文字 | 王赛 范家琛

编辑 | 三体君

近期，DeepSeek凭借在大语言模型领域的卓越成就迅速崭露头角，激起了更多围绕百度的热议。从战略规划的前瞻视角审视，百度在技术与产品布局方面无疑位居业界前沿，不论是在生成式人工智能领域还是自动驾驶领域，百度总能敏锐捕捉科技发展的最新动向。然而，其后续的成长势头却未能满足预期。仅凭前瞻性的战略，并不足以确保企业构筑起经久不衰的竞争优势；而将“以终为始”的终局思维融入其中，或许能为企业赢得更为深远的利益。

“终局”这一理念正逐步成为企业家热议的焦点，并在商业范畴内赢得了广泛关注。一方面，终局分析为剖析商业动态提供了有力的分析框架。譬如，英伟达在2024年的业绩飞跃被归因为其在十数年前对GPU行业终局的精准战略部署，但亦有声音指出，未来GPU行业的非独占竞争格局或将削弱英伟达的市场份额。另一方面，面对经济环境的不确定性，企业经营者愈发渴望洞悉行业的未来走向，以便提前谋篇布局，占据有利位置。因此，终局分析的重要性愈发显著。

事实上，“终局”并非一个新概念，它始终是战略设计不可或缺的一环。迈克尔·波特、刘学等学者对此早有深入研究。对终局的精确预判，能够为企业动态调整经营策略提供重要指引。譬如，网龙公司预见到接口型平台终将遭遇替代，故而提前将91助手售予百度，有效规避了苹果与安卓自营应用商店的冲击。

“终局”理念再度升温的背后，是企业经营者渴望立足长远，在当前不确定性中探索稳固的成功之道。这促使他们深入探究一系列核心议题：终局的本质何在？终局分析涵盖哪些关键要素？如何构建终局战略？对这些议题的深刻反思，对于企业面向未来制定战略具有举足轻重的意义。

为何要探讨终局？

“最终局面”作为一个极具重要性的战略议题，是由多个要素综合作用所决定的。首要的是，探究“最终局面”构成了企业战略规划中的核心步骤。随着现代管理理念的持续演进，企业的发展路径已从自发成长转变为策略性成长。在此背景下，有意识地设计以促进某种规律性特征的出现，成为了战略规划的核心要素。对最终局面的探讨，旨在解答“何为优良战略，何为欠佳战略”的疑问，进而提供一个评判基准。若战略规划能遵循最终局面的规律，则其更可能成就为一个卓越的战略。

再者，从战略理论的维度审视，对“最终局面”的研讨有助于改进现有的战略设计手段。时下，主流的战略设计手段主要分为渐进式和突变式两类。渐进式战略设计源自学习理论流派，强调从起点分析入手再设定目标，即依据企业的竞争优势来选定合适的目标市场。突变式战略设计则源自结构理论流派，主张先设定目标再回溯起点分析，即在确定了目标市场后，根据市场特性有针对性地构建竞争优势。

在这两种手段中，目标的选择均被视为极为关键，然而面向未来，还存在一些比目标更为深远的要素需予以重视，这些要素对于评估战略目标的恰当性具有关键作用，最终局面便是其中之一。深化对最终局面的考量，能使目标的选择更加契合行业未来的走向，为竞争优势的培育提供更为长远的指引，同时也能促进渐进式和突变式的战略手段形成一个更为坚实的三角架构（见图1）。

什么是终局？

终局的起源可追溯至围棋术语，意味着比赛因一方认败等因素而宣告结束的状态。之后，这个观念被延伸至商业、军事、法律等多个范畴，用以阐释各种局势的最终结果。在商业范畴内，终局常用来描述竞争趋于稳态的情形。

我们将终局诠释为“遵循战略规律所勾勒的成熟状态”。企业探讨终局时，实则是在构想一个理想的“成熟状态”，并以此作为出发点逆向规划战略。譬如，SpaceX在展望星链的未来终局时，描绘的是企业凭借低轨卫星网络实现全球高性能信号服务的“成熟状态”。当然，此“成熟状态”非主观臆断，而是基于客观的战略规律剖析所得。

终局分析呈现出阶段性特点，正如“成住坏空”所示，真正的终局意味着毁灭，所有产业终将步入消亡，这也是波特等人探究衰败行业终局战略的原因。诸多产业的发展历程颇为漫长。例如，粮食种植与服装制造业已历经数千年，但仍未至消亡之境。若仅聚焦于衰退阶段的终局分析，其方法论的价值将大打折扣。因此，我们认为终局分析应着重于阶段性终局的探讨。行业生命周期理论指出，行业的发展会历经幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段均存在终局分析的问题。然而，从战略价值的角度考量，产业成熟期的终局分析最为关键。

那么在探究终局时，究竟应关注哪些特质？如何有效展现终局的面貌？我们认为，终局的构成核心涵盖市场容量、市场竞争格局以及利润分布。

市场容量系指最终阶段的市场规模大小，是对市场最终发展程度的评估。市场最终规模的大小决定了该市场中企业增长潜力的上限，若市场容量最终过小，可能导致市场陷入停滞状态。若企业发现自身所处行业的市场容量有限，则需探索实现价值增长的新路径。譬如，专注于颈椎按摩产品的SKG公司已跃居行业前列，但其预估的最终市场规模仅为140亿元人民币。

市场竞争格局是指在最终阶段，各参与者所呈现的竞争状态，它是评估市场稳定性的一个指标。若终局阶段的市场竞争格局缺乏稳定性，在位企业难以持久维持其市场份额，容易陷入过度竞争并导致市场份额的转移。譬如，奶茶行业便是一个竞争格局动荡的典型，该领域内领导地位更迭频繁，归因于消费者偏好的快速变化。相反，星巴克等咖啡连锁品牌能在较长时间内实现稳健发展，得益于咖啡市场竞争格局的相对稳固。

当市场竞争格局在终局阶段保持稳定时，主要企业间的市场份额与盈利能力也不易发生大幅波动。汽车市场即为佐证，以奔驰和宝马为代表的高端品牌长期稳固地占有市场份额，仅在新能源汽车革命这类重大变革的影响下才有所变动。选择那些终局阶段竞争格局稳定的行业，有利于企业的长远发展；然而，对于新入局者而言，竞争格局不稳定的市场同样蕴含着机遇。

收益分配格局描述的是在最终状态下，不同参与者所能获取的收益情况，它是对最终收益状态的一种评估。收益分配格局的特点与行业的准入门槛以及规模经济效应等因素紧密相连。若行业的竞争门槛较高，现有企业更有可能占有更大的收益份额。当行业的规模经济效应显著时，最终阶段的大部分收益将集中于行业的领军企业，这也是当前各大企业竞相构建和扩展人工智能大模型用户生态系统的核心驱动力所在。

终局战略的框架

终局是一个产业级别的概念，通过分析终局，我们可以预见未来的可能景象。不过，对于企业管理层来说，更重要的是依据终局来制定切实可行的战略。为此目的，我们设计了一个终局战略规划的工具框架，它包括了五个核心议题：“界定战略终局”、“确立目标与期望”、“市场进入决策”、“选定竞争策略”以及“规划战略实施节奏”（参见图2）。

分析最终目标是制定战略规划的出发点。对于最终目标特性认知上的差异，会导致企业在发展路径选择上产生分歧。通过综合考量最终目标的规模、稳定性及预期收益，企业经营者可以从以下三个方面深化对未来市场的认知：

①揭示潜在的价值法则。

每个最终目标背后都有其维持均衡的内在法则，提前识别这些法则能帮助企业减少战略探索过程中的成本。例如，在互联网行业，“赢家通吃”是最终目标的关键法则，如果互联网企业不能在其细分领域迅速扩张并取得领先，最终可能会被竞争对手吞并。对最终目标特性的深刻理解有助于企业提前采取快速扩张的竞争策略。

②调整先前的错误预测。

不少企业会过分乐观地估计自身业务的发展潜力，而基于产业层面的最终目标分析，经营者能更客观地评估市场走势，从而合理调整原有预期。在显示屏产业的发展历程中，日本企业高估了等离子显示屏的发展前景，且未结合对最终目标的深入分析进行预期调整，最终在液晶显示这一未来主流技术上失去了优势。

③发掘新的价值领域。

专注于特定业务能提升企业的竞争力，但过度集中也可能使企业错失潜在机遇。而宏观的最终目标分析能拓宽企业的视野，形成对行业未来价值规模和利润分布的整体把握，帮助企业发现新的价值增长领域。例如，在淘宝和京东等电商平台在中高端用户市场激烈竞争的同时，拼多多凭借其对互联网电商领域最终目标的深刻理解，发掘了下沉市场的价值增长机会，并于2024年5月在市值上超越了阿里巴巴。

在剖析最终目标的特性之后，企业需着手进行目标与期望的选定，这一步骤实际上反映了企业对“成功”这一概念的个性化诠释。最终目标是“依据战略法则所勾勒出的完备图景”，故而目标与期望的选择构成了面向终极目标的战略规划的起始点。孙正义，作为阿里、雅虎、滴滴等企业的投资者，始终将企业的“核心理念”与“长远愿景”视为关键的评估标准，他创立了远景基金，通过挑选行业赛道来识别具有成长潜力的企业，这一过程本质上就是目标与期望的选择实践。小米涉足新能源汽车领域的一个核心前提是，基于以往“手机+AIoT”的产业范畴，难以在五年内实现万亿人民币的市值目标，而一旦成功进军新能源车市场，其资本价值将迅速攀升，事实上，至2024年12月，小米的市值已超越了8000亿元大关。

根据目标设定及最终目标的特性分析结果，经营者需就“是否涉足”作出决策。当最终目标的属性能够契合企业发展目标的需求时，便构成了企业进军该市场的良机。小米是在新能源汽车行业的最终愿景清晰后才决定加入的，而巴菲特则一贯投资于在最终目标上展现出明确优势的企业。若企业发现多个市场的最终目标均能满足其发展需求，但资源不足以支持同时在多个市场有效运作时，则需根据各最终目标特性的差异进行市场优选。例如，2024年苹果决定搁置造车计划，转而集中资源于手机业务和AI技术研发，以及2020年庞巴迪退出商用航空领域，均属此类市场优选决策。

若最终目标的某项特性无法支撑企业，尤其是其增长目标的实现，企业则需考虑放弃该市场或另寻他径。面对奶茶市场最终目标中展现出的不稳定竞争结构，蜜雪冰城加强了食品物料供应和文化IP运营等业务，而泡泡玛特则仿效迪士尼，着手打造泡泡玛特乐园。然而，市场多元化战略的实施也伴随着经营难度和风险的增加。从风险管理角度来看，选择一个最终目标特性与企业发展目标相契合的市场进行深耕细作，相较于草率进行跨市场多元化经营，更为稳妥。

除了决定是否进入市场外，企业还需确定采用何种竞争策略来进入。针对同一最终目标，不同企业可能会采取各不相同的竞争策略。当对最终目标的预期以及企业自身的发展目标相似时，竞争策略的重要性就更为凸显。肯德基与麦当劳在中国市场的竞争便是明证，肯德基之所以能在中国市场取得更显著的成功，一个重要因素便是它更早地根据中国消费者的偏好和逻辑，调整了竞争策略，推出了一系列迎合中国消费者口味的产品。

当企业业务多元化时，也需为各个市场的最终目标阶段设计符合其独特价值逻辑的竞争策略。小米在不同市场中采取的差异化竞争策略便是一个典型。对于小家电市场，其单品市场容量有限、竞争结构相对动荡、利润分布零散，小米采用了“铁人三项”模式，通过生态赋能来助力合作伙伴参与市场竞争。而对于市场容量庞大、竞争结构稳固、利润水平相对稳定的手机市场和新能源汽车市场，小米则采取了“全力投入”策略，亲自参与市场竞争。

在制定竞争策略之后，经营者还需重视进入市场的战略时序问题，战略时序要求企业在不断变化的整体环境中重新审视战略的范围及时间框架，决定参与竞争的适宜时机。最终目标的实现是一个持续演变的过程。若企业的战略时序与市场发展态势不相协调，将面临诸多挑战。

基于进入市场的时间点和方式，我们归纳出以下四种针对最终目标的战略时序策略：“率先介入”、“局部参与”、“间接涉入”以及“滞后加入”（参见图3）。

①抢占先机策略：

企业力求在竞争对手之前，全面布局目标市场的核心业务板块。此策略遵循“先占先得”的逻辑，尤其适合于资源紧缺的行业。资源稀缺程度越高，后来者超越先行者在资源积累上的难度越大，先行者所积累的核心资源在最终阶段的价值也愈发凸显。因此，在初步识别最终阶段特征时，企业应在成本可承受范围内全力推进其最终战略，争夺稀缺的核心资源，这构成了企业在此类市场中的最优战略步伐。SpaceX的星链项目便是一个典型例证。构建卫星互联网所需的近地轨道资源极为稀缺，谁能掌控更多轨道资源，谁就能在未来的竞争中占据优势地位，这也是SpaceX维持高成本、高频次发射策略的核心动因。

②渐进式参与策略：

企业在明确最终业务战略后，初期采取低频率参与的策略。适用于此策略的市场，其核心资源往往具有一定的稀缺性或培育成本递增的特点，但最终阶段的发展态势尚存不确定性。一方面，核心资源的特性要求企业若不进行前期布局，后期可能面临资源难以获取或成本骤增的困境；另一方面，最终阶段发展趋势的不明朗又使企业可能遭遇前期投资打水漂的风险。在此情境下，先小规模参与，待趋势清晰后再迅速扩张的策略，成为企业的明智之选。这种情况在前沿技术的探索与应用领域尤为常见。当前，众多企业意识到，如果不培育自己的AI大模型，未来可能被市场淘汰，但多数企业对AI技术的发展趋势心存疑虑，担心前期投入无法回收。因此，部分企业采取了“先小规模训练AI模型，待趋势明确后再全面铺开”的策略。

③迂回参与策略：

企业在确定最终战略后，通过投资或影响采取相似战略的企业，以间接方式参与市场活动的节奏策略。采用此策略的原因在于核心资源流通性强，且企业具有较强的风险规避意识。通过股权投资等手段，企业可间接掌控相应资源，并在入场风险降低至可接受水平后再全面介入。若市场发展趋势不如预期，在间接参与模式下，企业仅需承担部分投资风险，而无需担忧经营失败带来的连锁反应。小米在进军汽车领域的过程中便采用了这种迂回参与策略。在新能源汽车市场转折点到来之前，小米选择通过投资蔚来、小鹏等企业间接涉足市场，待阶段性最终阶段逐渐明朗后，小米才亲自下场造车。

④等待时机策略：

企业在完成最终预判和竞争战略制定后，先保持长期观察，在最终阶段即将来临时再大规模介入的策略。当市场进入门槛较低，行业发展初期业务拓展成本高昂，且缺乏独特性的核心资源时，等待时机策略具有较强的适用性。与其过早卷入高成本竞争，不如等其他企业通过内卷降低行业平均成本后，再凭借自身在资金等方面的优势介入竞争。这种模式在互联网产业领域得到了广泛应用。

“最终评估”“目标锁定”“进入抉择”“战略构建”“节奏安排”等五个环节紧密相连，共同构成了面向最终阶段的战略设计框架。其中，“最终评估”所得出的客观趋势与“目标锁定”所确定的主观方向，共同为“进入抉择”提供支撑。在此基础上，企业的“战略构建”和“节奏安排”共同形成了面向最终阶段的战略实施蓝图。

结语

深思熟虑后再采取行动，终局分析为企业的战略规划指明了未来的方向。对终局的重视并非不切实际的空想，而是基于当前状况对未来成熟状态的合理描绘，是“既立足现实，又心怀梦想”的具体展现。

终局战略的意义，在于重新构建企业的现行经营策略和价值增长轨迹，推动企业实现从起始到终点、从现在到未来、从微小进步到宏伟成就的可持续发展。终局战略，是在充满不确定性的时代中，长期主义者赢得胜利的关键手段，也是企业亟需解决的重要战略课题。

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